從1987年試點"項目法"開始實施項目管理以來，我國施工企業(yè)把推行項目法施工和項目管理作為施工企事業(yè)內部管理體制改革的突破口。這不但打破了計劃經濟體制下落后的管理模式，促進了我建設工程管理水平質的飛躍，而且也為施工打下了良好的基礎。項目法施工推選十余年來，我國的施工企業(yè)培養(yǎng)了一大批具有豐富管理經驗的項目經理，企業(yè)的管理水平在發(fā)展中逐漸成熟，而且一些施工企事業(yè)已經初步具備了與國際大型工程公司開展市場競爭的能力。
就法律的意義而言，企業(yè)是法人，項目部是工程項目的管理班子，項目經理是企業(yè)法人在該項目的管理班子，項目經理是企業(yè)法人在該項目上的委托代理人。項目部是受企業(yè)的委托，以企業(yè)代理人的身份與建設單位發(fā)生業(yè)務關系。在建筑市場交易行為中，企業(yè)是工程項目承包的主體，通過投票承包合同，其行為對建設單位負責。而項目部是工程項目的管理班子，在行政上受企業(yè)的領導，在經濟上與企業(yè)是內部發(fā)包關系，其行為直接對企業(yè)負責。
項目法施工引發(fā)了企業(yè)對項目部的管理與控制問題。由于項目部是受企業(yè)委托，企業(yè)能否對項目部實施有效監(jiān)控便成了一個非常重要的問題。由于項目部是受企業(yè)委托，目前由于企業(yè)與項目部之間的"信息不對稱"及不斷出現的"內部人控制"，已使企業(yè)對項目部的監(jiān)控成為新的難題。因此，如何建立一套合理的監(jiān)控機制，如何有效地提高項目管理水平，使項目在保證質量、工期的前提下成本得到降低，是項目管理能否取得成功的關鍵之一。
企業(yè)對項目部實施監(jiān)控，并不是剝奪項目經理的權力。企業(yè)應在對項目經理充分授權的前提下，對項目部的監(jiān)控將會推動其本來的意義，徒增管理費用，甚至會妨礙項目的正常施工。
綜合國內外的項目管理經驗和我國施工企業(yè)對項目部監(jiān)控的實際情況，筆者認為，對項目部實施有效監(jiān)控應主要從以下幾個方面入手:
一．落實項目經理責任制 實施工程項目管理需要綜合考慮多方面的管理要素，不同的項目具有不同的管理重點，但企業(yè)應始終貫徹項目經理責任制是項目管理基礎的原則。落實項目經理責任制首先在于明確責任制的基本內容，項目經理受企業(yè)委托對項目進行管理，項目經理應負責并確保改造承包合同，降低目標成本，并達到質量、安全等各方面的要求。另一方面，企業(yè)有責任為落實項目經理責任制創(chuàng)造有利條件，這其中包括對項目合理的授權，提供專業(yè)技術支持和綜合服務。這里要明確的是，落實項目經理責任制，不僅僅是明確項目經理的責權利，同進也包括明確項目管理班子成員的權利和義務。
二．防止項目部固定化
項目部是隨工程項目的建設而成立，因竣工而終止的一次性組織。工程建設項目"一次性＂的特點，決定了項目部應該采用靈活的組織模式，而不應該總是固定的管理班子。只有這樣才能提高企業(yè)內人力資源的利用率，并有效防止＂內部人控制＂現象的產生。目前，在我國施工企業(yè)中，很多企業(yè)的項目經理不僅按行政序列固定編制，而且還多年只隨工程項目而滾動，甚至把設備、周轉材料、經營效益也固定在項目部，使項目部成了具有固定資產、獨立創(chuàng)效益的一級非法人性質的子機構。長此以往，很容易導致企業(yè)內部小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產要素利用率低，甚至是企業(yè)利潤分化的不良后果。這顯然推動了項目管理的意義。因此，項目部在項目竣工后應宣布解散，除留少數人做項目審計及處理遺留問題外，其余人員應由企業(yè)重新安排崗位，并根據企業(yè)的工程建設需要，合理進行人員管理費用。對于項目所需的日常辦公用品等，應局面報請企業(yè)行文批準的規(guī)格、型號、規(guī)模進行購置，其產權歸企業(yè)。項目部解體后應辦理移交手續(xù)。總之，在經濟上項目部應是空手而來空手而去。
1.建立項目經理競爭機制
項目管理價值規(guī)律素質的高低直接關系到工程項目管理的成敗，尤其是項目經理，其在項目管理中處于舉足輕重的地位。現在，作為基層領導，項目經理一般都通過常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)經理委任。由于沒有形成項目經理競爭上崗，企業(yè)對項目違約束手段無策，往往是項目經理只管賺，不管賠，對項目經理因其管理不善而造成項目虧損的懲罰不能順利進行，對企業(yè)內部機制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制，企業(yè)除了在社會公開選聘項目經理外，更要重視在企業(yè)內部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀和項目經理。通過教育、培訓、激勵、鍛煉等措施，產生企業(yè)內部優(yōu)秀的項目經理群體，在項目中標后，通過內部的選拔，綜合考慮各方面因素，擇優(yōu)確定項目經理。這樣才能有效地提高項目經理的工作積極性。并有利于培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)的作風。
2.進行項目成本測算和核算
成本管理是項目管理的核心，進行項目成本測算是項目成本管理的必要內容。項目部作為成本中心，起到的作用相當于企業(yè)里的生產部門，在當前的待業(yè)利潤較低的情況下，企業(yè)要獲得利潤，必須降低項目成本。項目部為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取干前預算，干中核算，邊干邊算。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。具體做法可參考：企業(yè)在工程建設項目中標后，確定項目內部承包基數，對勞務、材料、設備等資源采用企事業(yè)內部價格，實行項目獨立核算，并制定項目生產計劃，并在項目實施過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數測算時，應讓擬議中的項目經理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內部承包基數應與中標標價分離，這也體現了項目部作為生產單位，不承擔企事業(yè)經營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。
3.對項目部的人事監(jiān)控
項目部人事監(jiān)控的目的是為了防止出現內部小團體現象，避免項目經理的短期行為，在企業(yè)多年的作業(yè)中，不可否認，人事關系已變得非常復雜，尤其是在中國這樣一個重視人情的國家。企業(yè)的決策層應該洞悉各項目管理人員的能力及人事關系，應該做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。一般而言，企業(yè)授權項目經理，由項目經理負責組織項目管理班子，企業(yè)應充分重視項目經理的人事安排權。企業(yè)直接任命項目部人員時一定要慎重，不到必要時不要直接任命，否則，極容易挫傷項目經理的工作積極性。
4.對項目部的財務監(jiān)控
財務監(jiān)控應貫穿于項目施工管理的全過程，對項目實施中的每一項費用均要做到實報實銷，不允許虛報、虛設小金庫。在管理過程中發(fā)現不明來歷的開支或的超出計劃外的重大開支時，企業(yè)應及時分析，堵住管理中的浸沒，決不能以包代管，放權于項目部而企業(yè)不承擔應盡的管理責任。財務監(jiān)控還包括在規(guī)模圈套的工程上，設立專門的成本費用分析員，其行為直接對企業(yè)負責，負責經手項目部費用，特別是材料·分包等開支，并做好方案記錄。實踐證明，在必要的情況下，這種方法還是非常有效的。
5.確定重大事件決策權
在項目實施的過程中，對項目中的一些重要行為，如材料的選購、分包商的確定。企業(yè)應規(guī)定項目管理的一般方法和原則，以便項目經理參照執(zhí)行。這樣可以防止項目經理在建設過程中利用職權，牟取私利，更可以減少可能出現的工程質量問題，保證了公司的信譽。
總之，企業(yè)對項目部的監(jiān)控是企業(yè)對項目部管理的一個重要組成部分，合理的監(jiān)控時發(fā)現項目管理中出現的問題，有效地減少和規(guī)避施工風險。因此，施工企業(yè)應重視對項目部的監(jiān)控。 |
